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【导语】在之前的文章中，我们探讨了如何让企业战略通过供应链工具落地实施。接下来，为确保供应链战略的有(yǒu)效(xiào)性(xìng)和(hé)实(shí)用性，对其进行全面、客观的评估至关重要。本文将介绍一套适用于各行业企业的供应链战略评估标准，重点阐述成功的供应链战略应具备的全面性、可行性和一致性三大特点，并通过实际案例深入分析这些准则的应用与价值，助您优化现有供应链战略，实现更高效的企业运营。

在之前的文章中，《如何把企业战略落地？供应链可以使用这个工具》我介绍了让供应链战略落地的工具，通过层层展开的方式来了解商业战略，并制定相应的供应链战略，让它衔接具体的行动。

这个步骤是明确我们的战略，接下来需要评估它的优点和缺点，这样才能对战略有更加客观和全面的了解。为此我们需要建立一套评估的标准，可以用于任何行业或企业的供应链战略评估。成功的供应链战略应该具有以下的三个特点。

1.全面性

第一个标准是全面性。一个好的供应链战略必须是很全面的，它必须涵盖每一个关键的决策领域，避免出现盲区，这需要依赖管理层集体的智慧，群策群力进行讨论，把战略(è)覆(fù)盖(gài)到(dào)每(měi)个(gè)重(zhòng)要(yào)的(de)主题(tí)上(shàng)，并(bìng)确(què)定(dìng)已(yǐ)经(jīng)有(yǒu)了(le)解(jiě)决(jué)方(fāng)案(àn)。

SCOR供(gōng)应(yīng)链(liàn)运(yùn)营(yíng)参(cān)考(kǎo)模(mó)型(xíng)是(shì)个(gè)很(hěn)好(hǎo)的(de)工(gōng)具(jù)。在(zài)SCOR最(zuì)新(xīn)的(de)数(shù)字(zì)化(huà)标(biāo)准(zhǔn)中(zhōng)，使用了Orchestrate编排，从13个方面来考虑供应链顶层的流程，分别是：

OE1: 供应链战略

OE2: 业务规则

OE3: 绩效和持续改进

OE4: 数据、信息和技术

OE5: 人力资源

OE6: 合同和协议

OE7: 网络设计

OE8: 监管和合规

OE9: 风险

OE10: 环境、社会和治理

OE11: 企业业务规划

OE12: 细分市场

OE13: 循环供应链管理

SCOR为我们提供了一个评估供应链战略全面性的参考工具。

2.可行性

第二个标准是可行性。要使供应链战略可行，构成它的每一个目标、策略和选择都必须是可操作的。

例如，有些企业想要学习丰田汽车的准时制生产模式，设定“零库存”的目标。但是，这个策略对大多数企业是不适用的。

Just in Time和零库存需要很强的供应链协同作为基础，只有供应商同意把工厂设在整车厂周边，或是储备了额外多的库存，否则客户工厂的生产计划一旦调整，配套企业是来不及反应的，因此零库存的策略很难操作。

再举个标准可行性的例子，我以前就职于一家法国汽车零部件公司，集团总部推行平面仓储，一般情况下不允许工厂使用高层的立体货架。

低层货架的空间利用率很低，总部的专家们当然清楚这点，但策略的制定者有他的考虑，因为低层货架是目视化管理系统的一部分，而且集团内所有工厂都要执行这套标准。

这个标准在法国是行得通的，因为当地的汽车市场需求很稳定，欧洲当地供应商的管理水平颇高，产品质量稳定，交付表现良好，可以使用这套管理方法。

然而在当时的中国工厂却不行，由于中国汽车市场处于高速发展期，新车型投(tóu)入(rù)量(liàng)产(chǎn)后(hòu)，客(kè)户(hù)需(xū)求(qiú)远(yuǎn)大(dà)于(yú)预(yù)期(qī)，需(xū)要(yào)更(gèng)多(duō)的(de)原(yuán)材(cái)料(liào)和(hé)包(bāo)装(zhuāng)材(cái)料(liào)。

我(wǒ)们(men)工(gōng)厂(chǎng)的(de)生(shēng)产(chǎn)能(néng)力(lì)、人(rén)力(lì)资(zī)源(yuán)和(hé)管(guǎn)理(lǐ)水(shuǐ)平(píng)都(dōu)明(míng)显(xiǎn)不(bù)足(zú)。供(gōng)应(yīng)链(liàn)团(tuán)队(duì)每(měi)天(tiān)都(dōu)忙(máng)于(yú)应(yīng)付(fù)各(gè)种(zhǒng)质量和交付问题。

低层货架无法提供足够的存储空间，放不下的零部件只能在仓库里随意找个地方堆放，时间久了就会找不到。这让本不富裕的家庭雪上加霜，现场管理更加混乱了，缺料和交货延迟的问题加重了。

强行推广不可行的策略是供应链的兵家大忌。

3.一致性

构成供应链战略的内部一致性包括三个层面。

第一个层次是兼容性。每个目标、策略和选择是否相互兼容？它们需要能够相互共存，而不是相互冲突。

举个例子，廉价航空公司的战略是尽可能地降低运营成本，所以会大幅度地削减飞机在运营过程中的服务，例如取消免费的餐食，取消免费行李托运，乘客需要自助办理登记手续等等。这些策略都是兼容的，不会造成冲突。

在供应链管理中，如果我们的策略是要降低库存，那就要减少采购订单的最小起订量MOQ，增加订单发布的频率，把大订单切割成多个小订单，这些措施都可以缩减订货的数量，它们是可兼容的行(xíng)动(dòng)。

第(dì)二(èr)个(gè)层(céng)次(cì)是(shì)连(lián)贯(guàn)性(xìng)。这(zhè)指(zhǐ)的(de)是(shì)供(gōng)应(yīng)链(liàn)战(zhàn)略(è)中(zhōng)不(bù)同(tóng)目(mù)标(biāo)、策(cè)略(è)和(hé)选(xuǎn)择(zé)之(zhī)间(jiān)的(de)大(dà)方(fāng)向(xiàng)是(shì)一(yī)致(zhì)的(de)，没(méi)有(yǒu)自(zì)相(xiāng)矛(máo)盾(dùn)的(de)策(cè)略(è)。

仍(réng)然(rán)是(shì)以(yǐ)廉(lián)价(jià)航(háng)空(kōng)为例，上述的3个活动都是沿着相同的思路设计的，都是为了减少运营费用，没有哪一项会增加成本，它们是保持一致的，叠加在一起可以强化整体战略。

同样地，在降低库存的过程中，增加订单频率后，我们每次购买原料的数量就会减少，如果客户需求突然降低了，那么下一次需要购买的原料数量也会相应减少，我们就可以避免过量库存。

减少MOQ可以把采购订单数量降下来，也可以起到类似的效果， 这些策略都有连贯性。

第三个层次是协同性。它们是否和谐地相互配合，加强彼此的优势？廉价航空为了实现飞机运营效率最大化，前后序航班之间的停留时间被掐得很短，前一个航班的乘客刚刚走出飞机舱门，后一个航班的人们就开始登机了。

这样可以把飞机的运营时间最大化，就如同是库存周转一样，每执行一个航次，就能够给公司带来一次利润，每天飞行的次数越多，航空公司就赚得越多。

低成本、高效率的运营是廉价航空公司成功的秘诀，所有的战略都是围绕着这个核心展开的，所以会让乘客自助值机、托运行李、取消免费餐食等等，这些战略是相互配合的，起到了强化核心战略的作用。

廉价航空的案例是内部战略一致性的成功案例，但许多时候企业的战略是不一致的。

假设A公司的第一个战略是降低库存，这样可以减少运营资金，第二个战略是提高订单满足率Fill rate。

这两个目标都是好的，但把它们放到一起的时候，就可能因为不一致而造成混乱。想要提高订单满足率就要设定更高的服务水平，意味着更多的安全库存。但是A公司的另一个目标是降低库存，这两者有矛盾之处。

A公司有许多的呆滞库存，很难被处(chù)理(lǐ)掉(diào)，可(kě)以(yǐ)降(jiàng)低(dī)的(de)库(kù)存(cún)是(shì)周(zhōu)转(zhuǎn)率(lǜ)较(jiào)高(gāo)的(de)库(kù)存(cún)，但(dàn)是(shì)这(zhè)些(xiē)活(huó)跃(yuè)库(kù)存被砍得太低了，就可能会产生缺料，从而影响到订单满足率。

采购人员经常是陷入两难的局面，一方面要保障供应，另一方面不断地削减订单数量，不知道该怎么做才好，最后只能摊手表示无奈。

总结一下，一个好的供应链战略应该是全面的、可行的和一致的，以上介绍的这些准则可以帮助您评估现有的供应链战略。