物流国企的降本增效，怎么总盯着普通员工不放？

【导(dǎo)语(yǔ)】近(jìn)年(nián)来(lái)，物(wù)流(liú)行(xíng)业(yè)竞(jìng)争(zhēng)日(rì)益(yì)激(jī)烈(liè)，国(guó)有(yǒu)物(wù)流(liú)企(qǐ)业(yè)为(wèi)提(tí)升(shēng)效(xiào)益(yì)，纷(fēn)纷(fēn)将(jiāng)“降(jiàng)本(běn)增(zēng)效(xiào)”作(zuò)为(wèi)核(hé)心(xīn)战(zhàn)略(è)。然(rán)而(ér)，不(bù)少(shǎo)企(qǐ)业(yè)在(zài)执(zhí)行(xíng)过(guò)程(chéng)中(zhōng)，却(què)将(jiāng)焦(jiāo)点(diǎn)过(guò)度(dù)集中(zhōng)在(zài)普(pǔ)通(tōng)员(yuán)工(gōng)身(shēn)上(shàng)，通(tōng)过(guò)削(xuē)减(jiǎn)薪(xīn)资(zī)、福(fú)利(lì)等(děng)手(shǒu)段(duàn)实(shí)现(xiàn)短(duǎn)期(qī)成(chéng)本(běn)降(jiàng)低(dī)。这(zhè)种(zhǒng)做(zuò)法(fǎ)不(bù)仅(jǐn)治(zhì)标(biāo)不(bù)治(zhì)本(běn)，还(hái)可(kě)能(néng)引(yǐn)发(fā)基(jī)层(céng)执(zhí)行(xíng)力(lì)下(xià)降(jiàng)、人(rén)才(cái)流(liú)失(shī)等(děng)问(wèn)题(tí)。本(běn)文旨(zhǐ)在(zài)探(tàn)讨(tǎo)物(wù)流(liú)国(guó)企(qǐ)在(zài)降(jiàng)本(běn)增(zēng)效(xiào)过(guò)程(chéng)中(zhōng)，为(wèi)何(hé)总(zǒng)盯(dīng)着(zhe)基(jī)层(céng)员(yuán)工(gōng)，其(qí)局(jú)限(xiàn)性(xìng)何(hé)在(zài)，并(bìng)提(tí)出(chū)系(xì)统(tǒng)性(xìng)改(gǎi)进(jìn)的(de)建(jiàn)议(yì)，以(yǐ)期(qī)助(zhù)力(lì)物(wù)流(liú)国(guó)企(qǐ)实(shí)现(xiàn)可(kě)持(chí)续(xù)发(fā)展(zhǎn)。

物流国企的降本增效，怎么总盯着普通员工不放？

近(jìn)年来，随着物流行业的市场竞争加剧、经营(yíng)压(yā)力(lì)增(zēng)加(jiā)，很(hěn)多(duō)国(guó)有(yǒu)物(wù)流(liú)企(qǐ)业(yè)为(wèi)了(le)实(shí)现(xiàn)效(xiào)益(yì)最(zuì)大(dà)化(huà)，纷(fēn)纷(fēn)将(jiāng)“降(jiàng)本(běn)增(zēng)效(xiào)”摆(bǎi)在(zài)了(le)公(gōng)司(sī)战(zhàn)略(è)的(de)核(hé)心(xīn)位(wèi)置(zhì)。

然(rán)而(ér)，现(xiàn)实(shí)中(zhōng)，许(xǔ)多(duō)物(wù)流(liú)国(guó)企(qǐ)在(zài)执(zhí)行(xíng)降(jiàng)本(běn)增(zēng)效(xiào)政(zhèng)策(cè)时(shí)，往(wǎng)往(wǎng)把(bǎ)“大(dà)刀(dāo)阔(kuò)斧(fǔ)”的(de)焦(jiāo)点(diǎn)放(fàng)在(zài)了(le)普(pǔ)通(tōng)员(yuán)工(gōng)身(shēn)上(shàng)——减(jiǎn)少(shǎo)薪(xīn)资(zī)、降(jiàng)低(dī)福(fú)利(lì)、优(yōu)化(huà)“冗(rǒng)余(yú)人(rén)员(yuán)”，让(ràng)一(yī)线(xiàn)员(yuán)工(gōng)成(chéng)为(wèi)了改革的直接“牺牲品”。

物流国企作为国家经济的支柱型企业，在其庞大的运转体系中，普通员工确实是庞大体系中的一环。

但如果降本增效只盯着一线员工，试图通过压缩人工成本解决问题，不仅治标不治本，反而可能导致基层执行力下降、创新动力不足、甚至人才流失。

企业终究要以长期发展为目标，而不是以牺牲普通员工的利益来换取短期的“降本成果”。

接下来，分享几点看法：

01 为什么谈到降本增效，就把普通员工当成“靶子”？

物流国企中，普通员工由于基数较大，成为降本增效的“直接目标”。这种现象的背后，既有现实成本的考量，也暴露出企业管理与决策(cè)层(céng)的(de)深(shēn)层(céng)次问题。

1.1普通员工基数大，成本显性化

物流国企的运营成本构成复杂，其中基层普通员工由于基数庞大，其工资、福利等人力成本在企业的财务报表上显得尤为突出。

企业高层在审视成本时，很容易将注意力聚焦在这部分直观的成本上。相较于中高层管理人员，基层员工数量众多，减少基层员工数量似乎能够在短期内快速降低企业的人力成本支出。

这种看似简单直接的降本方式，让一些物流国企在面对降本增效压力时，首先想到的就是从基层员工“开刀”。

1.2普通员工没什么背景，不容易得罪领导

在物流国企内部，中高层管理岗位的人员构成相对复杂，其中不乏通过各种关系进入企业的人员。

裁员中高层管理者，不仅可能触动这些复杂的人际关系网络，引发一系列内部矛盾和利益冲突，还可能得罪一些有背景的人物，给企业高层带来不必要的麻烦和风险。

相比之下，基层普通员工缺乏这样的背景支撑，裁员基层员工所面临的阻力相对较小，企业高层在决策时往往更倾向于选择这种“安全”的方式来实现降本增效。

1.3裁员或者降低基层员工福利待遇，降本效果最快

提升作业效率和创新运营模式等降本增效方式，需要企业投入大量的时间、精力和资金。

比如，要对作业流程进行优化，就需要对现有的业务进行全面深入的分析，找出存在的问题和瓶颈，然后制定针对性的改进方案，并进行反复的测试和调整。

创新运营模式更是需要企业具备敏锐的市场洞察力和强大的创新能力，同时还要承担一定的市场风险。

而裁掉基层员工，从表面上看，操作相对简单，能够在短时间内看到成本数字的下降，就顺其自然的成为一些物流国企在追求降本增效时的“首选”。

02 总盯着基层普通员工的成本“砍”，有哪些局限性？

短期来看，依靠减少普通员工的投入，确实可以快速降低账面成本，但从长远来看，这种将“降本增效”简单化为裁员的思维模式，不仅无法真正解决企业效率低下的问题，反而可能为企业埋下更大的隐患。

2.1基层员工的成本，压缩空间有限

基层普通员工是物流国企各项业务的具体执行者，企业运营离不开他们的辛勤付出。

虽然从数量上看，基层员工的人力成本占比较大，但如果过度压缩这部分成本，减少基层员工数量，可能会导致企业面临人力资源短缺的问题，进而影响企业的正常运营。

而且，与基层员工相比，一些高管的工资是他们的几倍甚至几十倍，仅仅盯着基层员工降本，对于整体成本的压缩效果十分有限。

要降本增效，应该从领导开始降本，顺便把一些工作清闲的领导们从办公室请到一线去做做业务，不然怎么增效。

2.2影响基层员工的积极性和忠诚度，人心惶惶

基层员工是企业发展的基石，他们的积极性和忠诚度直接影响着企业的运营效率和服务质量。

当物流国企总是将降本增效的压力转嫁给基层员工时，会让员工感到自己的付出没有得到应有的认可和回报，从而产生强烈的不公平感和不满情绪。

这种负面情绪会在员工之间迅速蔓延，导致整个基层员工队伍人心惶惶，工作积极性受到严重打击。

长期以往，员工的忠诚度会下降，人才流失现象加剧，企业的凝聚力和向心力也会受到极大影响，同时，企业将面临招聘、培训新员工的额外成(chéng)本，反而增加了企业的运营负担。

2.3只盯着基层员工，降本“治标不治本”

物流国企在运营过程中面临的问题是多方面的，并非都出现在基层。

只关注员工层面的成本，而忽视了其他方面的优化和改进，就如同“头痛医头，脚痛医脚”。

很多时候，高层的决策失误、管理不善等问题才是导致企业成本居高不下、效率低下的根本原因。

比如，管理者在制定物流网络布局时，没有充分考虑市场需求和运输成本，导致运输路线不合理，增加了运输成本；或者在项目投资决策上过于盲目，投入大量资金却没有带来相应的效益。

这些问题如果不解决，即使大量裁减基层员工，也无法从根本上解决企业的降本增效难题。

03 物流国企降本增效，除了裁掉基层员工还有哪些？

降本增效的方向，不应是“向员工挥刀”，而应该是“系统化改进”，围绕人员、技术、流程等进行综合性调整。

让物流基层的普通员工回归到“增效”的主体，而不是成为“降本”的牺牲品。

3.1优化组织结构，减少冗余和低效

物流国企的管理组织结构往往存在层级过多、部门职责不清、沟通协调不畅等问题，导致管理效率低下，运营成本增加。

优化管理组织结构是实现降本增效的重要举措，企业可以通过精简管理层级，减少中间环节，提高信息传递的速度和准确性，使决策能够更快地落实到基层。

同时，明确各部门的职责和权限，避免职责交叉和推诿现象的发生，提高工作效率。

此外，还可以建立跨部门的协作机制，加强部门之间的沟通与合作，打破(pò)部(bù)门(mén)壁(bì)垒(lěi)，实(shí)现(xiàn)资(zī)源(yuán)的(de)共(gòng)享(xiǎng)和(hé)优(yōu)化(huà)配(pèi)置(zhì)。

3.2推(tuī)进(jìn)技(jì)术(shù)升(shēng)级(jí)，替(tì)代(dài)简(jiǎn)单(dān)的(de)重(zhòng)复(fù)劳(láo)动(dòng)

随(suí)着(zhe)信(xìn)息(xi)技(jì)术(shù)的(de)飞(fēi)速(sù)发(fā)展(zhǎn)，物(wù)流(liú)行(xíng)业(yè)也(yě)迎(yíng)来(lái)了(le)技(jì)术(shù)变(biàn)革(gé)的(de)浪(làng)潮(cháo)。物流国企应积极推进技术升级，引入先进的物流信息技术和设备，提高物流作业的自动化、智能化水平。

比如，利用物联网技术实现对货物的实时跟踪和监控，提高货物运输的安全性和准时性；采用自动化分拣系统、智能仓储设备等，提高仓储和分拣效率，减少人工操作带来的误差和成本。

此外，还可以对物流大数据进行深入挖掘和分析，为企业的决策提供科学依据，优化物流运营方案，降低运营成本。

3.3业务流程再造，提升作业效率

业务流程再造是对企业现有的业务流程进行全面梳理和重新设计，以消除不必要的环节和浪费，提高业务流程的效率和质量。

物流国企可以从仓储管理、订单处理、运输配送等关键业务流程入手，分析每个(gè)环(huán)节的输入、输出和价值创造情况，找出存在的问题和瓶颈，并进行针对性的改进。

比如，简化订单处理流程，减少审批环节，提高订单处理速度；优化运输配送路线，采用共同配送、循环取货等方式，提高车辆装载率、周转率，降低运输成本。

通过业务流程再造，物流国企可以实现运营效率的大幅提升，从而达到降本增效的目的。