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过(guò)去(qù)提(tí)到(dào)“通(tōng)达(dá)系(xì)”，人(rén)们(men)总(zǒng)会(huì)将(jiāng)其(qí)与“桐庐帮”和家族化管理联系在一起。然而近几年来，通达系快递企业已逐步完成从家族管理到职业经理人治理的转变，“去家族化”的趋势愈加明显。同时，管理团队也呈现出明显的年轻化特征。这一变化背后蕴含着哪些信号？对快递行业又意味着什么？

新班底有哪些特征？

整体来看，新任命的CEO们大多具备深厚的技术背景或丰富的零售行业经验。例如：

·中通执行总裁朱晶熙，曾在中通技术部门任职超过20年，论既懂技术又懂快递非他莫属。

·圆通总裁潘水苗，拥有自动化专业的本科及硕士学位，曾在云锋基金工作七年，专注于投资领域，并在圆通积极推动数字化转型，拓展国际业务。

·申通总裁王文彬，早年在美国硅谷从事计算机研发工作，后加入阿里巴巴集团，担任副总裁，负责淘宝及天猫的技术产品，2015至2020年间还担任菜鸟网络的总经理及CTO。

·韵达执行总裁符勤，商业零售业管理出身，对物流和商流都有深刻了解。

此外，80后年轻一代在各公司董事会、监事会和高级管理层中的比例显著上升。圆通和申通公布的在职董监高名单显示，80后(hòu)的(de)占(zhàn)比(bǐ)均(jūn)已(yǐ)超(chāo)过一半，中通也表示提拔了一批80后进入管理层。

引入新班底释放出什么信号？

一是破除家族企业的局限性。

“三通一达”快递企业均最初都是以家族模式创业，比如圆通、韵达均属于夫妻档创业，申通、中通则由兄妹档、兄弟档主导。 家族模式创立前期由于创始人彼此之间的信任关系，创始人及其亲属掌控关键岗位，能够在企业初创阶段提供稳定的内部环境。随着企业规模的扩大，缺乏专业管理经验、决策过程封闭、权责不明、任人唯亲(qīn)、利(lì)益(yì)分(fēn)配(pèi)混(hùn)乱(luàn)等(děng)问(wèn)题(tí)逐(zhú)渐显现，外部新鲜血液的注入有(yǒu)助(zhù)于(yú)解(jiě)决(jué)这(zhè)些(xiē)问(wèn)题(tí)。

二(èr)是(shì)快(kuài)递(dì)企(qǐ)业(yè)竞(jìng)争(zhēng)焦(jiāo)点(diǎn)从(cóng)“大(dà)”到(dào)“强(qiáng)”。

中(zhōng)国(guó)快(kuài)递(dì)市(shì)场(chǎng)已(yǐ)进(jìn)入(rù)成(chéng)熟(shú)期(qī)，单(dān)票(piào)收(shōu)入(rù)下(xià)降(jiàng)，企(qǐ)业(yè)开(kāi)始(shǐ)利(lì)用(yòng)技(jì)术(shù)创(chuàng)新(xīn)降(jiàng)低(dī)成(chéng)本(běn)、提(tí)高(gāo)效(xiào)率(lǜ)，并(bìng)通(tōng)过(guò)服(fú)务(wu)差(chà)异(yì)化(huà)来(lái)竞(jìng)争(zhēng)。面(miàn)对(duì)国(guó)内市场饱和，快递公司正在海外寻找增长机会。为了应对新的挑战，企业需要引入有经验的职业经理人，他们具备先进的管理技能和广阔的视野，可以优化业务流程、推动创新，从而加强企业的竞争力。

三是培养可持续性人才梯队。

不得不面对的一个现实是，快递行业整体到了青黄不接的阶段，第一批打江山的人都已经年过半百，企业的延续需要年轻的班底来接棒。如2022年，圆通创始人喻渭蛟之子喻世伦出任圆通速递董事，“圆二代”登上舞台；申通推出“申二代”计划等。引入年轻的专业的管理团队不仅是为了提升管理水平，也是为了吸引更多高素质人才，形成良好的人才梯队，推动企业的可持(chí)续(xù)发(fā)展(zhǎn)。

当(dāng)然(rán)，这(zhè)一(yī)转(zhuǎn)型(xíng)对(duì)企(qǐ)业(yè)来(lái)说(shuō)既(jì)是机遇也是挑战。一方面，职业经理人的加入有望打破原有的管理瓶颈，为企业发展注入新的活力；另一方面，如何实现新旧管理层之间的平稳过渡，以及如何处理好职业经理人与原有家族成员之间的关系，将成为决定改革成败的关键因素。